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實施名牌戰略 促進企業文化發展

 文章來源:北京圣火大地科技有限公司bjshdd.com

北京圣火大地科技有限公司的開拓者牌金屬探測器被評為2011年名牌產品,這與企業多年的品牌戰略指導思想是分不開的。企業要想在激烈的市場競爭中獲得成功,就必須注重品牌經營,努力創名牌。那么,為了成為名牌,企業應當怎樣開展品牌經營,進行品牌競爭呢?那就要實施名牌戰略。
     名牌戰略是一個系統工程,它涉及到企業生產經營的各個方面,需要多種因素的整體優化。從名牌的特征來分析,實施名牌戰略,應從三個角度來開展
  一、充分滿足用戶需求
  名牌具有高美譽度的特征,相對于一般品牌而言,名牌更能獲得用戶的青睞和信任,能更好地滿足用戶的需求。名牌產品可以讓用戶買得放心,用得滿意,使用戶覺得比購買一般品牌更物有所值。因此,實施名牌戰略,就要以滿足用戶需求為中心,急用戶之所急,想用戶之所想,并以提高客戶滿意度,培養客戶忠誠度為目標,在質量、研發、服務諸環節融入對用戶需求的思考。
  質量歷來被視為品牌的生命,是名牌的基石。優質是使消費者產生信任感和重復購買的最直接的原因。
  企業追求優質,有一點值得注意,那就是什么樣的質量才是最好?只有滿足用戶需求的質量才是最好的質量。實際上,質量本身具有兩面性,即物質性與社會性。前者表現為絕對質量,即產品技術指標的水平,后者表現為相對質量,即產品滿足社會需要的程度,產品的絕對質量并不是越高越好,只有滿足社會質量的絕對質量才有意義。
  任何產品都是有生命周期的,產品的市場生命進入衰退期后,企業如果不能對產品加以改進或者推出更先進的產品,就有可能被競爭者取代,最終被消費者遺忘。因此,通過不斷的技術創新,持續地為消費者提供更好的商品,滿足更高層次和多樣化的需求,是企業得以長久存在的基礎。需要強調的是,技術創新必須以市場為導向,創新的成果必須滿足市場需求。否則,無論技術是多么先進,都會失敗。
  實施名牌戰略,就要把為客戶服務的意識貫穿了企業營銷活動的始終,樹立“服務也是產品的一部分”的觀念,把售前、售中和售后服務做好。顧客購買產品,需要的是產品的使用價值,同此,就應該從顧客的需要出發,圍繞著產品的使用價值來開展服務。在售前和售中開展服務可以增進顧客對商品使用價值的了解,減少信息不對稱,降低顧客購買產品所付出的時間等交易成本,而完善的售后服務能夠減少顧客可能的風險和損失,讓顧客滿意,同時也有利于維護企業品牌的聲譽和形象。
  二、有效傳播品牌
  名牌產品在目標市場上必須具有較高的知名度和市場占有率。實現這兩點,離不開有效的市場營銷、出色的品牌管理和富有特色的企業文化背景。
出色的營銷手段可以使產品迅速打開銷路,提高市場占有率。產品占領市場的過程,也是企業品牌傳播的過程。
  廣告是市場營銷過程中的最為重要的促銷手段,它對于提高品牌知名度,塑造企業形象,起著至關重要的作用,它是對品牌的長線投資。國外有句廣為流行的妙語生動地點出了廣告的作用:“想推銷商品又不做廣告,猶如在黑暗中向情人遞送秋波。”尤其在市場經濟的條件下,“酒好不怕巷子深”的時代已經一去不返了 ,廣告宣傳就顯得必不可少。需要注意的是,廣告宣傳也要講究一定的策略方法。
  品牌是企業的無形資產,通過對品牌進行有效的管理和經營,可以使這項無形資產得到保護和增值。管理和經營品牌的過程實際上也是品牌傳播的過程。品牌管理的內容主要包括:品牌、商標、法律注冊和保護、品牌決策、品牌收購、轉讓、輸出和擴張等。
  品牌管理也屬于市場營銷的范疇,但是許多企業仍然把其作為一個單獨的職能從市場部門中拿了出來,有的為此成立相應的職能部門,有的則外聘專門的機構來代理。如寶潔公司就專門設有品牌管理部,設有品牌經理,對全球300多個品牌進行管理。而IBM公司卻是截然相反,它把全球廣告連同品牌管理全權委托給了世界上最大的廣告公司之一,有“品牌管家’之稱的奧美廣告公司,每年制訂預算,全部撥給奧美公司,而自己專心搞研發、生產和銷售,IBM和奧美的成功合作堪稱是企業品牌管理聘用外腦的典范。
  隨著技術的進步,不同品牌產品使用價值的差別越來越小,品牌之間的競爭更多地賦予了企業文化的內涵,品牌傳播也是企業形象、企業文化的傳播。
  企業文化是創名牌和發展名牌的精神動力,它包括全體員工的價值觀、經營理念、企業精神、風氣習慣以及各種行為規范等等。企業文化必須具有鮮明的特色,只有這樣,它才能在眾多同類品牌中與眾不同,便于消費者識別。縱觀名牌企業不難看出,它們都有鮮明的文化個性特點,豐富的文化內涵。在進行品牌設計和傳播時,它們許多都把其經營理念濃縮到品牌和廣告之中,使人們一提到它們的品牌,就會想起其企業文化的精髓。由于企業文化一般會長期存在,因此一個良好的、強有力的、特色鮮明的企業文化不僅有利于品牌傳播和競爭,而且將會對企業生產經營活動起長期的、持續的影響作用。
  三、放眼企業的長遠發展
  名牌還有一個重要特征,那就是持續穩定性,即長久性,這需要企業內部制度上的保證。
  良好的制度是指能導致激勵和資源配置效率提高的制度,應包含以下一些內容:合理的產權安排和法人治理結構、有效的監督約束機制和激勵機制、民主的決策機制、扁平化高效率的組織結構、有利于人才成長和吸引人才的機制和有利于創新的機制等。企業的現代化管理是建立在現代企業制度基礎上的,而且企業管理的創新也要受到制度的約束。如果制度不合理,企業的經營管理就會受到影響。比如企業法人治理結構不合理,缺乏合理的決策機制,就有可能因為某個人而產生錯誤的戰略決策,導致投資大敗;如果企業的產權不明晰導致所有者缺位,就有可能產生“內部人控制”的現象,出現集體合謀尋租的行為,這也會給企業造成巨大的傷害。
  西方名牌企業的成長更多地依靠一個好的企業制度,在近百年的歷史時期里,其經營者不知換了多少,甚全所有者都換了,仍能繼續成長。而中國許多優秀的名牌企業,雖然在某些方面與外國名牌企業相差無幾,如產品質量、服務、營銷等,但都多多少少存在制度上的隱患。它們的成功,是因為有幾個方面突出的優勢。如企業家杰出的經營管理才能、政府的政策扶持和保護、行業壟斷等等,這些優勢暫時掩蓋了制度方面的不足,并且使得企業容易忽視制度的改革與創新。當制度缺陷造成的問題積累到一定程度,企業就有可能出現危機,尤其當市場環境突變,失去保護時(如中國加入WTO),或者優秀企業家退位時,這些問題就有可能爆發。實際上,與管理水平的提高相比,制度變革帶來的變化和效益更為巨大。舉個簡單的例子:中國的經濟增長取得了舉世矚目的成就,其原因就在于中國經濟體制從計劃經濟向市場經濟的轉變。世界銀行于1998年發布的一份報告稱,中國經濟的增長中有46%來自資源配置效率的提高,即制度變革的結果。
  由此可見,制度的變革和創新可以帶來效率水平的巨大提高。但是,制度的變革會觸動許多既得利益者,而且在許多情況下,制度變革也是觀念上的變革,因此從這個角度來講,其阻力和成本是巨大的。但如果不早變革,越到最后變革的成本就越大,實施起來就越難。可喜的是,以中國石化集團為首的一批國企,在中國加入WTO之前,紛紛進行制度的變革,通過重組改制,明晰產權,建立合理的法人治理結構和組織結構,初步建立起了現代企業制度,為企業創建名牌打下了堅實的制度基礎。
  對于中國的企業,只有在向西方名牌企業學習其先進的管理經驗和方法,提高管理水平的同時,對企業的制度進行改革與創新,真正建立起現代企業制度,企業發展才會有持久的、健康的動力,企業創名牌才能有可靠基礎和保障。

 
 

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